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标题: 你距离一个伟大的产品经理到底还有多远？ [打印本页]
作者: qz234    时间: 2018-2-17 16:39

                                                这篇文章主要讲了这20年来几款伟大的产品及其背后的产品经理运筹帷幄的故事：90年代的微软的 Word for Mac、90年代末出租 DVD 的 Netflix、2000年的Google Adwords、08年的 iTunes 等。文章很长，需要耐心读完。

当我刚开始决定创建The Silicon Valley Product Group（硅谷产品集团）时，我刚离开eBay，对于什么创造了伟大的产品团队以及伟大的产品文化有一些非常强烈的想法，尽管已经有一些重要的思想家和领导人讲过这个话题，但我认为产品管理这个角色还没讲得不够。所以当时我做的第一件事，就是坐下来写了一篇我对于这个角色理解。这篇文章的标题，“Behind Every Great Product”灵感来源于Ben Horowitz的经典文章《Good Product Manager / Bad Product Manager》。这篇文章被证明是受欢迎的，并帮助很多团队对于产品到底是什么有了一个更好的理解。
现在，十多年过去了，我想重温这个主题，于此有三点主要的原因：
  • 首先，尽管我个人花了很多自己的时间在产品管理的写作、指导以及教学上，但对于这个角色仍然有一些相当混乱的小问题。这有很多原因，但仅仅是因为它太重要而没能继续。
  • 其次，自从我第一次写完这篇文章后以来，我又学到了更多。我有机会和来自众多领先技术公司的了不起的团队以及产品经理共事，这帮助我对于这个角色，以及成功的必要因素有了一个更好的理解。
  • 第三，我认为这个角色比过去更加重要，我将这个角色作为成功的关键因素，失败与成功之间的差别常常就在此。

    我始终相信在每个伟大的产品背后，通常有某个在幕后不屈不挠工作的的人扮演了这个至关重要的角色。他们通常有一个叫“产品经理”的tittle，但他们也可能是一个初创公司的联合创始人或者CEO，或者他们也许是团队里另一个角色，因为他们看到了这个需求后承担了“产品经理”的职责a。tittle不重要，重要的是他们的工作。
    基本上，产品经理有三种工作方式，我认为它们之中只有一种能走向成功：
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  • 他们把每一个问题和决定上报给CEO。在这种模式里，产品经理只是一个待办事项管理员（backlog administrator）。很多的CEO高告诉我他们就是这种模式，而且并没有什么用。如果你认为产品经理的工作就像CSPO（Certified Scrum Product Owner 产品负责人认证）课程里描述的那样，你也会掉进这种模式里。
  • 他们会把所有的项目干系人召集进一个房间，组织一个会议，然后让他们解决——这就是所谓的由委员会决定，然而这种模式除了平庸什么也产生不了。这在许多大的公司非常普遍，在这种模式中，产品经理通常是一个项目负责人或者蓝图管理者（roadmap administrator）。
  • 产品经理能够做好他／她的工作。
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    所以，我在这儿的目的就是向你展示一些用第三种方式工作的伟大例子。
    通常情况下，我会用关键职责和必要的性格特征及技能来阐释，但是在这篇文章里我打算用一种不同的方式，我想向你介绍一些真实存在的人物。
    任何在产品领域工作的人都知道，创造产品从来就不是容易的事，但我选了这些特别的例子来说明，一个强大的产品经理能带来非常困难但必不可少的贡献。
    这些产品全都是标志性的，每个读到这篇文章的人都会知道我所说的每个产品，但很少有人知道这些产品背后真正的产品经理。知道这些成功产品背后的故事的人就更少了。
    之前我从来没有在公共场合讲过这些故事，这些故事是我认为值得去讲的。
    这些故事将向你展示一些产品经理做他们工作做得很好的例子。
    WORD的MAC版——Martina Lauchengco
    在1993年，WORD 6.0是当时发布的最大版本，功能智能，微软在那之前就已经生产好了但直到那时才发布。
    除了全部的这些新功能，团队还有另外一个大的目标。他们的代码库已经独立出来，微软要为每个平台（Windows、DOS、MAC）单独实行的话是非常慢且代价很高的。这个代码聚合工作应该为微软节约了大量的开发时间，而且他们试图说服自己——改进产品，因为Word将在每个平台上具有相同的功能。
    这也意味着释放的压力很大，所以他们可以开始获得单个代码库的效率。
    在那时，WORD的MAC版是一个相对小的市场。相对于Windows超过$1B的市场来说，它只有$60M。
    如果你还记得那时，Windows机器绝对占主导地位，甚至APPLE的未来都还是一个不确定的东西。
    然而，Mac的社群同样有声有色，有很多它们平台的热情粉丝，同样需要注意的是，这个社区对于微软不怎么爱。
    PowerMacs刚刚进入市场，它拥有更快的芯片计算速度和更多的内存。大部分团队开始用这种新的电脑，因为在早期的时候，WORD 6.0 Beta版在常规的电脑上运行太慢了。
    当然，大部分的Mac用户群还不是用新的PowerMacs，他们仍然是“常规的”Mac——在那个时候硬件升级周期更慢。
    所以，当微软发布的“为Mac准备的最全功能文字处理器”在他们的Mac上只能爬行时——我们说的是两分钟的启动——社区立马在新闻组发帖：微软实际上试图“杀死Mac”。
    讨厌的邮件开始无处不在——包括直接给Bill Gate的邮件，Bill Gate会把类似“这是在打压MSFT的股票价格，修理它！”的信息转发给他的团队。
    一个刚从Stanford出来的年轻产品经理，Martina Lauchengco加入了，她的主要工作就是来帮助扭转这种局面。
    团队很快意识到，获取一个共通的代码库是一个值得的目标，但如果产品的结果不行这就只是一场空欢喜。用户选择他们的设备和平台是因为他们看重这些差异，而不是因为相同性。
    从客户的角度来说，他们宁愿等待更长时间，获得一个更好的特定平台的解决方案，而不是同时输出一个全平台的一般产品。
    这个团队最终专注于性能，并且吸收了Mac的优势。
    自从Mac用户开始超过Windows用户，他们开始着眼于像“何时并且如何加载字体”之类的问题，以保证所有的Mac键盘快捷键仍然能够工作。
    他们专注于像“字数统计这种每个出版社人员每天会使用10次”这样的问题，确保它快如闪电，因为出版社将这个功能作为他们的性能晴雨表。他们甚至使它快过Windows上的功能。
    结果在2个月的时间里，他们给每个注册用户发布了一个6.1版本，与此同时还有一封由Martina署名的道歉信，以及一张购买折扣券。
    这次版本的发布成功的拯救了形象危机，但更重要的是，这个版本真的对Macintosh更好——一个Mac团队都真正感到自豪的产品，Mac 团队认为他们应该首先投放于市场。
    这个例子很好的诠释了为用户做正确的事情多困难啊，经常会面临大量的压力，但那正是强大的产品经理应该明白如何去做的地方。
    在那随后的几年里，微软不仅再次决定分散代码库，而且他们完全将团队分离去了不同的大楼以及业务部门，他们充分接纳了Mac的全部东西。战略来了一个180度大转弯。
    很难去评估这对于微软和APPLE有多么重要。甚至在今天，20多年过去了，许多行业和客户仍然认为无论是Mac用于业务还是个人使用，Word和其它Office都是非常重要的。那个时候就开启了微软和APPLE数十亿美元的双赢局面。全世界有超过10亿的Mac用户以及PC用户使用Office。
    Martina在产品管理和产品营销上都取得了非凡的成就。从微软离开后，她去了网景(Netscape)，在那里她负责网景浏览器的营销，然后是响云（LoudCloud），现在我可以很高兴的说，她成为我SVGP的搭档已经超过了十年，同时她也在加州大学伯克利分校（UC Berkeley）教授营销学。
    同时我要补充的是，很少有在营销方面厉害的人在产品方面也很强，这种组合是十分惊人的。
    NETFLIX——Kate Arnold
    NETFLIX是我一直以为最喜欢的产品和公司之一。
    但是回到1999年，那个时候的NETFLI还非常年轻，总部在Los Gatos，员工不到20个，正处于突破的边缘。他们有两名经验丰富的联合创始人，包括现在传说中的Reed Hastings，但问题是他们被大约30万的订阅量困住了。
    本质上他们提供的是同Blockbuster（英国DVD租赁公司）一样的出租付费体验，只不过是Blockbuster的在线版本。总是有一些尝鲜者，以及一些人住的地方没有录像带商店，但当你能够停在本地Blockbuster商店前时，你没有太多理由通过邮政服务来租赁录像带。人们可能会租一次，然后很快就忘了这种服务的存在，并且人们看起来并不愿意去改变。这个团队开始意识到他们的服务还没有好到让人们做出改变。
    更糟糕的是，DVD销售开始落后，好莱坞的强烈抵制进一步混乱了这种局面。然后还有物流实现的挑战，DVD质量难以保证的挑战，还要想出一种既覆盖成本和还能盈利的方法全部将这些实现。
    Kate Arnold是这个小团队的产品经理，这个团队知道他们需要做出一些不同的事来。
    他们大量做的一个测试就是移动到订阅服务。客户注册一个月，就能给他们提供不限量的电影。这足够好到去改变他们的媒体消费习惯吗？
    好消息是：Yes！这真的对客户有吸引力。一次包月收费他们就能消费所有的录像带，这听起来非常不错。
    坏消息是团队给他们自己造成了一些实际问题。NETFLIX用户大多想要租新发行的电影，这没什么好奇怪的，但对于NETFLIX来说，囤积更贵，他们需要引进如此多新电影的副本，他们很可能很快就会中断资金链。
    所以产品挑战变成了他们如何既能让客户看到他们喜爱的电影，又不使公司破产呢？
    他们知道他们需要以某种方式，去让客户去想要一种贵而看起来不贵的混合。必要性是发明之母，列队、评分系统、推荐引擎全都来自这种必要性。因为技术驱动创新，产生了新的，更理想的商业模式。
    所以团队开始工作了！在三个月的时间里，团队重新设计了网站，引入列队，评分系统，推荐引擎，这些使得NETFLIX成为了一项订阅服务。
    他们同样也重写了收费系统来处理每月的订阅模式（一个有趣的小故事是，实际上他们并没有推出这个收费系统，因为他们有三十天的免费试用月，这给他们带来了他们所需要的额外时间）。
    有这么多需要改动的东西以及相互关联的努力要做，每天的站立会议几乎包括了公司的每一个人。
    与联合创始人一起讨论战略，和用户验证概念，评估分析，和团队讨论特征和功能，与财务探讨新的业务模式，市场收购，以及仓库实现等灯，你可以想象Kate每天的工作量。
    然而，团队开始了新服务的运营，并利用这项服务在另一个七年增长和扩张了他们的业务，直到他们过渡自信的转换流模型再次打乱了自己。
    Kate应该是第一次信任一个非常惊人的团队，包括一些杰出的工程师，以及创始人的蓝图和勇气，但我可以说，如果没有Kate这种基于技术的解决方法壮大了公司业务，NETFLIX所遇到的好机会几乎不可能发生。这也同是一个伟大的例子——一个产品经理不仅需要同整个公司一起想出产品解决方案，还要想出有用的业务解决方案。
    另一个NETFLIX有趣的小故事是——当他们早期资金紧张的时候，他们曾想把自己以$50M的价格卖给Blockbuster，可Blockbuster拒绝了他们。现在Blockbuster已经濒临死亡（13年Blockbuster破产），而NETFLIX估值已超过$40 billion。
    Kate现在是纽约市Shutterstock的产品领导者。
    GOOGLE ADWORDS——Jane Manning
    下一个例子是我最喜爱的一款产品。
    我敢肯定你们每一个人都听过Google AdWords。你知道这款产品是谷歌帝国的燃料。更具体一点说， ADwords已经16岁了，去年它的单项收入就已经超过了$50B。
    我猜你们大部分人都不知道这个定义了行业的产品是如何形成的，尤其是这款产品如何悄然降临就像从来没有发生过一样。
    还是2000年的时候，AdWords项目最困难的部分才达成一致意见，他们能够开始工作。
    核心的想法得到了拉里·佩奇的支持，但是这个想法立马遭到了广告销售部以及研发团队的强烈抗议。
    Jane Manning 是一个年轻的研发经理，为了这个工作成了产品经理。
    隶属于Omid Kordistani的新销售部门，开始向大品牌销售关键字，将其结果置于搜索结果顶部，以广告形式突出显示，尽管其他公司在搜索结果上已经做了很多风格，包括Omid Kordistani之前所在的Netscape ，但这仍然十分突出。销售人员非常担心这种自助服务广告平台的概念会削减销售团队努力销售的价值。
    工程师们一直在努力提供高匹配度的搜索结果，同样非常担心用户会对他们搜索结果中的广告感到困惑与沮丧。
    Jane和这些人单个坐下聊，去更深的了解他们的担忧。她发现一些人仅仅是对广告感到不舒服，另一些人则担心这种品牌替换。
    Jane了解了这些限制以及担心后，她提出了一种既能解决这些问题，也能使无尽的小企业得到一个更有效率的广告解决方案的方法。Jane也了说服Google最早，也是最受尊重的工程师之一，Georges Harik，让他去帮着带领其他工程师。
    产品最终将AdWords生成的广告放在搜索结果的一侧，这样他们就不会和显示在搜索结果顶部的销售人员销售的广告混淆。
    同时，不再根据付费确定展示位，而是采用每次曝光所支付的价格乘以广告的效果（广告率）来确定展示位，所以效果最好的广告（最有可能与用户相关的广告）将会上升至顶部，最糟糕的广告即便用一个更高的价格也不可能一直展示。
    这个解决方案为销售人员明确区分，同时又保证了高质量的搜索结果，无论是有偿的还是有机的。
    Jane实际上还给AdWords写了第一份使用细则，并且从AdWords建立到发布，她一直与工程师并肩在一起。
    这是另一个说明总是有很多很好的理由去阻碍创建产品的例子。 在成功的产品中，总是有人像Jane一样，在幕后努力克服每一个障碍，无论是技术上的，商业上的还是其他。
    Jane结婚后休息了一段时间，现在又再次回到了Google，这一次是帮助You Tube团队。
    BBC MOBILE——Alex Pressland
    我不得不承认BBC的弱点。他们已经将近100年了，但他们接触科技和互联网较早。我看到很多惊人的产品人都来自于BBC，他们现在遍布在欧洲及之外的地方。
    回到2003年，正好是iPhone初次登台前四年，BBC一个年轻的产品经理，Alex Pressland，恰好刚带完一款产品，使BBC成为世界上第一家多平台发布内容的媒体公司。BBC的大部分人都不明白这点的重要性，甚至值得吗？但是Alex明白这种技术能够用新的、出人意料的方式来增加BBC的覆盖面——BBC使命的主要部分。
    因为Alex明白基于IP技术多平台联合发布内容的潜力，A她开始研究新的有用方法来投入这项技术。她开始观察在英国还没有被BBC传统广播媒体（家里或者车上的TV或者Radio）覆盖的人。
    她发现在城市中心场地有那种很大电子广告牌屏的地方会播放视频。但是她注意到，在这些地方播放的和你在家里电视上能够观看的是同样的东西，尽管环境和观众很不同。
    所以Alex打算做一系类的实验，她让她的编辑团队给特定场所的观众整理出一些定制内容，然后她来估量观众的覆盖率和参与度。
    尽管这在今天听起来没什么奇怪的，但对当时的BBC广播新闻文化来说，这是一个非常陌生的概念，并且要将BBC往这个方向推，还有很多的障碍，其中最重要是的编辑上的和法律上的。
    编辑并不习惯于创建内容然后在不同的环境交付的模式。这是BBC编辑文化的核心，需要充分证明，为什么这对于BBC和观众来说这是一个好事。
    法律上过去不允许通过启用IP设备进行分发。 想象一下，内容许可协议堆栈需要更新或重新协商。
    Alex实验的结果以及早期的成功，给了Alex自信去让BBC领导阶层实行一个新的产品愿景和战略，她将这个战略称之为“BBC Out Of Home”。
    需要提到的是，她是以一个产品经理个人贡献者（individual contributor）的身份去做这些事情。
    这项工作最终推动了BBC从广播内容到内容分布戏剧化的转变，这想工作也戏剧性的影响了覆盖面，很快成为了BBC’s Mobile的根基。现在，全世界超过50M人每周依靠BBC’s Mobile。
    这不是一个证明技术解决问题的故事，而是一个关于意志力力量的故事。尤其是在那种创建时间很长的大型机构，让它做出本质上的改变是很难的，但也恰恰是强大产品经理应该知道如何去做的地方。
    从BBC离开后，Alex在每个技术媒体公司都取得了了不起的成就，现在纽约运营Bauer Xcel Media的产品。
    APPLE ITUNES——Camille Hearst
    我很乐意为你们介绍另一位非常强大的产品经理——Camille Hearst.
    Camille 是Apple iTunes团队的产品经理，你能够想象伴随如此一款具有破坏力和开创性的产品，在Apple塑造产品的这些年她所经历和所学习的有多少，尤其是在iTunes从原始的基于DRM（数字版权管理）音乐到DRM-free 音乐，到成为一款真正大众级的产品的这些年，她发挥了至关重要的作用。
    从早期的尝鲜者到进入大众市场涉及到各方面的努力，一些是产品上的，一些是市场上的，一些则连接了两者。产品与市场连接的一个很好的例子是iTunes团队与《美国偶像》节目的接洽。
    这对于iTunes团队来说，是为产品做出的最富戏剧性、最明显也是最有挑战性的努力。
    在2008年，《美国偶像》成了一个文化符号——超过25M的人一周观看两次，这种重复观看的现象是前所未有的。
    Apple 从中为iTunes和数字音乐的力量找到了一个理想的目标市场。不是销售节目中特色选手的音乐，而是将iTunes成为客户生活中完整的一部分。
    潜力无限，然而挑战也很大。
    这个挑战是iTunes的副总裁——Eddy Cue和其他人完成的，但是 Camille作为产品经理在很多集成方面也帮忙解决问题。
    举个例子，《美国偶像》节目全都是关于投票的，Apple很快发现选手的音乐销售情况很有可能强烈暗示了投票结果，虽然通常情况下iTunes都是设计成显示热门音乐以及突出热门标题，但在这件事中要特别注意不能去影响投票。
    很显然，这对《美国偶像》的制片人是相当重要的——它将会减少甚至是消除下周哪个选手会继续的悬念。
    这个集成同样允许团队去瞄准一个非常具体的人物角色，并推动与这个群体的互动，关键的一点是得到Tunes对于这些还没有安装app的人变得容易了。
    刚处理完这些，无尽的其余挑战接踵而至。Camille和她的团队既要想出技术方案来完善《美国偶像》的体验，又要把iTunes 作为一个关键因素注入粉丝的生活。在转变方向之前，这贡献了2014年大约$20 billion的业务。
    对于我来说，这是一个产品经理是如何为很困难的问题找到创造性解决方案的伟大案例。
    Camille接下来加入了YouTube团队，然后成为Hailo伦敦总部的产品领导，现在我可以很高兴的说她成为了纽约市初创公司KIT的新CEO。
    ADOBE CREATIVE CLOUD——Lea Hickman
    值得注意的是，到目前为止，这些产品经理展示的独特成果都是作为产品经理的个人贡献——既不是作为董事也不是副总裁。
    对于初创或者更小的公司，一般是一个强大的产品团队配备一个强大的产品经理，但是对于大公司，经常会配备更多的产品经理。这需要强大的产品领导力，包括提供宏大的产品视野和战略。
    在我们这个行业中，最困难的一项任务是给成功的大型公司带来重大的变化。如果公司真处于一系类的麻烦或者他们正处于痛苦之中，这反而是容易的，因为痛苦能够激发改变。
    但一些伟大的公司会在被别人扰乱之前先打破自己。亚马逊,Netfix,谷歌，Facebook与大量趋于死亡的大型公司之间区别就恰恰在于——产品领导力。
    在这里我想向你讲的是一个产品领导者的故事——Lea Hickman。在2011年的时候，Lea 正在为Adobe’s Creative Suite带产品。
    她帮助Adobe公司创建了一个非常庞大且成功的业务——基于桌面的Creative Suite，每年的授权收益就达到了差不多$2B。
    但是Lea 知道市场正在发生变化，公司需要从旧的桌面为中心的年度更新模式，切换至支持设计师现在使用的所有设备——包括平板以及移动设备的所有形式的付费模式。
    Lea知道那种更新模式会推着公司把产品带向既不利于Adobe客户，长期来说也不利于Adobe的方向。但是这种量级的改变是相当相当困难的——从Creative Suite 中得到的收益大约是Adobe每年$4B收益的一半。
    要知道，在公司这个躯干中的每一处骨骼和肌肉都是为了保护其收益，所以如此量级的改变意味着推着公司远离其舒服的区域——金融，法律，市场，销售，技术——公司中不被涉及的地方很少。
    你能够从这个典型的担忧开始：
    金融人员会担心从许可模式到订阅模式的收益结果。
    开发团队则担心从现在两年一发布的火车模型到持续开发和部署，尤其还要保证质量。他们同时也担心现在服务的责任将会变得更高。
    在销售这边还有更大的担心。可以想见，这种转变势必会改变Creative Suite的实际销售方式。不再是一个大的代理渠道，Adobe将会和它们的客户建立起一个直接的联系。虽然Adobe很多人普遍期待这一改变，但销售部门知道这件事情如果不成功将是十分危险的，渠道方面可能不会非常宽容。
    不要低估了从客户到销售人员情绪的变化，从“拥有软件”到“租赁方式”。
    Creative Suite已存在超过100万客户，Lea了解技术接受曲线，一部分客户群会强烈抵制这种量级的变化。Lea也理解这不仅仅是新的Creative Cloud是否会更好的问题，在某些有意义的方面也会不同，一些人比其他人需要更多的时间来消化这种变化。
    正如名字所暗示的，Creative Suite是一系列应用的集成——15款主要的应用以及更小的实用工具。所以这意味着不仅一款产品需要转变，全套产品都需要转换，这戏剧性的增加了风险和复杂度。
    所以，大部分公司拒绝处理这种量级的变化还有什么奇怪的吗？
    Lea知道在她和她团队面前是一个艰难的工作。她知道，为了使这些内部相互关联的应用能够平行移动到一起，她需要非常清楚的表达一个令人瞩目的愿景——新的整体要好于部分之和。
    Lea 和后来Adobe的CTO，Kevin Lynch一起将一些令人瞩目的原型放在一起，来展示这个新基础的力量，并用这来团结领导层和产品团队。
    Lea和整个公司的领导以及利益相关者开始了一个持续的、令人疲惫的沟通。对于Lea来说，这并不是过度沟通。持续的原型流使得人们对于这个新东西的未来感到兴奋不已。
    由于Creative Cloud的成功——Adobe常续性营收超过$1B，比任何人拥有的都要快——Adobe中断了基于Creative Suite桌面的更新，集中所有的创新到新基础上，现在已经有超过六百万的创意专业人士订阅并依赖于Creative Cloud。Adobe的市值已是转变前的三倍多——现在公司的估值已经超过了五百亿美元，很大程度上得感谢这次转变。
    很容易看出拥有大收益的大型公司在风险下做出改变会多么的迟疑，他们需要的不仅仅是存活，而是壮大。Lea解决掉这些担忧后，带着一个清晰的、令人瞩目的愿景与战略以及与利益相关者的清楚持续沟通，昂首向前。
    这是我所知道的感到最钦佩、几乎是超人类的例子之一，一个产品经理在一个如此大的成熟的公司，推动了如此重大有意义的变化。
    毫无疑问，在我的心中，如果Adobe没有人像Lea一样拼命工作推动这种变化，Adobe不会有今天的地位。
    Lea从Adobe离开后，为我们这个星球上正冉冉升起的一颗星星，一家你知道并且喜欢的公司／产品系列——InVision带领产品。
    总结
    正如我所举的这些例子，每个产品经理都用他们的方式向我强调，他们的团队是多么惊人，单靠个人的努力走向成功是多么的不可能，但是希望这些例子帮助你弄清楚了产品经理真正的、必要的贡献：
    我希望你能带走这些大点：
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  • 产品管理完全不同于其他管理。它和设计师的贡献是完全不同的，所以让我们停止关于这两个角色是同一个角色的错误讨论。同样，它也不是一个项目经理。有很多项目经理不可避免的会涉及到所有领导的位置，但是抓住项目经理的这一点，则完全忽略了这个角色的本质。我认为产品经理的角色是和CEO的角色最相似的。但和CEO的角色又有很大区别，没有人会向产品经理做汇报。
  • 产品经理就像CEO一样，必须对业务的方方面面有一个很深的理解。产品经理必须保证业务成果，不仅是定义一个产品。这需要对许多内部相关部分都有一个很好的理解，以及业务的限制——金融，市场，销售，法律，合作伙伴，服务，客户环境，技术能力，用户体验，并且想出一个对于客户和业务都有用的解决方案。不要认为这意味着需要一个MBA——事实上不是我描述的每一个产品经理都有一个MBA——或者你自己需要全部的技能，你只是需要对产品会如何影响一个业务有一个宽泛的理解，然后和你的团队以及整个公司一起协作完成所有重要的事。
  • 我希望你注意到这里的每一个例子，成功的解决方案并不来自于用户或者销售，好的产品要和设计、开发紧密结合，用满足你业务需求的方式去为我们用户和客户解决真正的问题。在每一个例子里，用户不知道他们爱上的解决方案实际是可能的。
  • 像一个成功的CEO一样，成功的产品经理必须是聪明、创造力、顽强的最好版本。聪明，我指的是能够运用新技术去覆盖新客户或者获得新的业务模式。创造力，我的意思是用常规产品盒子外的功能去解决业务问题。顽强——用强有力的证据将公司推出他们的舒服区域，面对顽固抵抗的时候能够不断沟通，并跨部门构建桥梁。
  • 最后，我希望你能够明白，真正的领导力是将伟大的产品经理区分于一般产品经理的重要部分。所以，不管你的“抬头”或者级别是什么，如果你想成为伟大的产品经理，就不要害怕去领导。
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    我向你展示强大的产品经理在工作中的例子，他们创造的产品真正改变了世界。
    如果你想在你们公司创造开创性的产品，我希望他们的例子能够告诉你，你真正的工作是什么，以及为什么伟大的产品管理能够导致一个公司的成功。
                   



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