一条公式解释：产品的竞争力到底是什么？

                                                我们日常一直挂在嘴边的产品竞争力到底是什么？你对它的理解是什么？文章尝试用一条公式解释产品竞争力的定义。不妨看看，或许对你有所启发。

确定自己的细分市场后，我的新品面临的最大问题就是：如何与竞争产品以及替代品较量，获得自己的生存之地。
新产品的竞争能力往往直接决定着最终的成败，可是怎么预判谁是我的竞争产品？产品的竞争力又是什么呢？

在搞清楚产品的竞争力是什么之前，我们得先知道产品都在竞争什么？
通常答案是：竞争产品在竞争相同的目标群体。这个说法不是很严谨，你所选择的目标用户也会是其他产品的用户，但你的产品不会和其他产品成为竞品关系，就如头条的用户和美团的用户很相似，但是它们两个并没有构成直接竞争关系。
目标用户只是竞争目的的载体而已，抛开这个载体，本质上，产品是在竞争目标用户为此需求所付出的价值。

一个用户会有很多种需要，他会用美团，也会用头条，但它们满足了不同的需求，最后也为这些需求付出不同费用或者其他价值，这才是产品真正要竞争的。
那么这就牵扯到另外一个问题，什么条件才能构成竞争关系，而竞争强弱又如何判断？
一、构成竞争关系的条件是什么？
竞争是一个全体系的战略问题，但几乎都体现在了产品层面上，今天我们只说构成产品竞争关系的条件。
我们知道，所有的产品或服务都是为了解决问题而生的，只是有解决实际和感知问题的或者单一和复杂问题的区别而已。用户的需求被满足后，在这个需求被重新释放前就不会再使用同功能的其他产品，这就会使你自己的产品失去被使用的机会，你就不会得到其中的价值。比如，我的需求是看今天的重要新闻，我看了头条后就不会去看报纸了，那么它们就已经构成了竞争关系，因为有今日头条就不会使用报纸了。
所以，只要两个产品解决一个相同的问题时就构成了竞争关系；

58同城和赶集网都解决着用户寻找本地生活服务信息的问题（直接竞品）；

报纸和今日头条都解决了用户获取新闻信息的问题（替代竞品）；

微信和短信都解决了用户交流信息的问题（替代品）；


但是，不一定所有具有竞争关系的产品都要厮杀到对方至死为止，毕竟还有竞争强度之分，就像今日头条应该关注一点资讯远远多于报纸一样。
二、竞争强弱的程度怎么判断？
那么，是什么决定着产品之间的竞争强弱程度：

产品所定位的目标用户

解决问题的方式

产品倡导的价值理念

1、产品所定位的目标用户
目标人群的规模是动态静止的，在某一时间段内不变，那么这个市场释放出来的需求也同样是有限的，假如两个具有竞争关系的产品所选定的目标人群一样的话，那么就会大大增加它们的竞争强度。
比如，夏利和宝马都是解决了用户出行的问题，可是宝马和夏利的竞争强度就会比较弱，因为他们圈定的目标人群不一样，但是宝马和奥迪绝对是死磕着车型，因为它们俩的目标人群重合就非常大。
2、解决问题的方式
解决问题的方式很大程度上决定着产品的表现形态，方式越相似，两者共存的可能性就越小；
报纸通过纸质印刷满足用户的新闻信息获取，但是今日头条通过app做到这一点，不同的解决方式会给用户一个比较大的选择空间，有可能因为便利报纸就远远不能和今日头条相比较了，但是一点资讯和今日头条满足用户的方式一样，甚至其中的具体方法也相同，那么这就增加他们之间的竞争强度，因为用户所能选择的区间更窄了，最后只能二者选其一。所以，当你手机上有今日头条时，你还可能会订阅报纸，但是一点资讯就很难存在在手机上了（假设它们三个共同满足相同的需求）
3、产品倡导的价值理念
产品倡导的价值理念影响用户在使用产品时的感官和精神体验，这也是现在大家高喊的情怀。当两个产品用着相同的方式为相同的用户解决着相同的问题时，那么价值理念有可能就是最后可以形成差异化的地方了，这也许就是过度竞争让情怀一度非常畅销的原因。
所以，两个产品在这一块还相同时，那么它们之间只剩下有你没我或者有我没你的地步了。
当然这三点的复合度非常高，如果细致讨论还可以继续细化，但是足够我们简单的判断和理解了，现在我们就看一下产品的竞争力到底是什么？
三、产品的竞争力是什么？
首先，企业竞争力是产品竞争力的基础，但单纯说产品本身的竞争力时，这两者还是有不同的，就如同，你制研究的可乐也许比可口可乐还好喝，但是你很有可能连超市的货架都上不了，因为可口可乐公司有强大的渠道基础及合作影响力。
我们抛开企业的竞争力，只探究产品的竞争力是什么？
我把产品的竞争力用一个公式表达：产品的竞争力=问题的解决深度 +耗费的成本+ 解决问题的效率+过程体验

正如上面我所说的，产品的本质都是为了解决问题，所以它的竞争力就表现在解决问题的能力上，但两个产品解决问题的能力相当时，那么就看谁在解决问题过程中让人更加体验舒服，谁的后期风险更少，那么谁的竞争力就会更强。
我近视了，看内容不清楚，这时，我可以通过戴眼镜、药物和手术三种方式解决这个问题，然后我粗略的比较这三种产品的竞争力：

眼药水：可能彻底解决问题、耗费成本大、效率低、风险低、过程体验不舒服

眼    镜：暂时彻底解决问题、耗费成本一般、效率快、风险低、过程体验不舒服

手    术：肯定彻底解决问题、耗费成本大、效率快、风险高、过程体验不舒服

每个人对产品的选择都会有不同侧重，但是解决问题的深度、效率和安全性往往很大程度上决定用户的购买，那么眼镜就会比较普及，当使用戴眼镜的痛苦比较低，低到大家可以容忍时，手术的市场就会非常小；如果手术的成本和风险降到大家可以容忍的地步时，那么我眼镜就会和柯达的胶片一样瞬间消失。
下面我们详细了解一这个公式：
1、解决问题的深度
不能完整解决问题的产品即使有再大的情怀做支持也不会被用户长久使用，产品的第一要义就是解决问题，解决问题的深浅很大比例决定着产品的好坏，这也是产品竞争力中最大最重要的部分，基本我们产品经理估计80%的精力都放在这里了，同样，在营销学中，质量一直是一个企业好坏的命脉。
一个产品在解决问题中，无非就三种状态：解决问题不充分、正常解决问题和超长解决问题，这三种状态也是产品竞争力差异的重要表现。
电话解决着人们沟通的问题。最开始，座机不方便移动，沟通地点受限制，所以产生了手机，但起初的手机打字和阅读信息不方便，沟通的形式受限制，所以产生了触屏手机。所以问题解决深度不足驱动产品的进步，同样问题解决深度超前，就会形成巨大的竞争力。

如果一个产品不能够完整解决用户的需求，那么它的竞争力就会非常差，很容易让其他产品钻空子，也很容易滋生替代品，但是一个产品如果超长解决了用户的诉求，那么就会产生信徒般的用户，带来强悍的黏性，同时也会带来巨大的财富。
2、解决问题耗费的成本
用最少的钱享受尽可能多的服务这是用户最基本的消费心理。用户在选择产品时，当它们解决问题的程度都差不多，最后价格构成了决定性因素。所以耗费成本是产品竞争力的一大部分，而对于企业来说，缩减成本可以提升利润空间，提升企业的资金储备，从而有更多资金武装自己，产生更大的综合竞争力。
3、解决问题的效率
现在已不再是大鱼吃小鱼的生存规则，而是快鱼在吃慢鱼，互联网时代也许是最重视产品解决需求效率的。解决问题的效率是指在完成整个过程中花费最少的时间，解决问题的效率快，节省了用户时间，就给用户提供了创造更多价值的机会，帮助个体和团体的进步。

产品对问题的解决深度和解决问题的效率不足，无疑是构成产品更新换代的前两大驱动力。
同样是耕地，老牛这款产品只能每天最多5亩，20亩地需要4天，而耕地机每天可以20多亩，这么明显的效率落差让牛更多的担负起养肉的本职工作。运输工具从畜力车、蒸汽车、火车、高铁、飞机、火箭….发展变化，让人不得不相信，所有的产品都在追逐“瞬间”这个词语。头条为了用户快速获取信息，做了智能推送，淘宝为了用户快速购买做了千人千面，而那些清晰的导航条逐渐的失去了其中价值，因为它们和瞬间这个词越来越远了。作为产品经理的我们，提升产品解决问题的效率又何尝不是我们考虑的重要问题呢？
4、产品的使用风险
这个问题要辩证的去看待，风险往往和高回报是并存的，我们寻找深度且快速的解决方法时，就会产生产生比较多的风险，而这种风险往往寄生于产品中。这也是一款具有新技术产品在推广初期面临的最大问题。
比如手术可以彻底解决眼睛的近视的问题，但人们都害怕手术失败和手术后遗症，就算容忍眼镜带来的痛苦，也不愿意轻易尝试手术。那手术和眼镜比较时，风险就让它失去了竞争力。
5、过程体验
消费升级后，人们更加注重产品在使用过程中的体验，这也逐渐成为产品竞争力的一部分。过程体验包括用户感官体验和操作流畅度两大部分，感官强调的是表现层的感知，操作流畅度则强调的是使用通畅。追求美和舒适是人的本性，而产品在完成解决问题的使命时，还要照顾用户良好的体验问题。
就如同，小米的MIUI在当时因为给用户带来了良好的过程体验，所以造就了小米手机诞生前就被极度追崇，而现在的小米手机也同样在花大篇幅讲自己手机使用体验有多么好，手机外观长的有多漂亮等体验过程。同样，就算是一个简单的产品包装袋，也会被用户要求精致好看，因为它也是产品的一部分，会影响感官体验，尽管它和解决问题没有一丁点关系。
结尾
新品的竞争能力评估和塑造是决定产品成败的根本，也是谋划营销战斗中的重要部分，所以我们不能简单的概括和对比，而应把竞争力详细的拆解出来，然后一一的去强化，也唯有这样才能使清晰的知道自己产品和竞品之间的差距和优势，这样也才能让我在推广过程中知道如何扬长避短，尽可能促使产品成功。