如何构建产品经理的技能树（一）

                                                我一直在这几年里思考产品经理应当具备的能力，到最近总结了很多。我把它们都放到产品经理的技能树里。大家知道，RPG 游戏技能树的各项并不一定都需要点亮的，每个人要根据各自身处的环境、要完成的任务以及想成为什么样的角色来做决策，去学习和成长为什么样的人。

产品经理到底具备怎样的技能，到底应该学会什么，这可能是跟「什么是最好的计算机语言」一样，至少在当前这个时期是无解的。产品经理的工作可以说是没有边界，也可以说是没有一个标准。不同公司对产品经理的定义都差别很大。关于这个问题，隔壁的运营圈子更加热闹，产品运营、活动运营、内容运营、用户运营，再加上销售、市场、营销、品牌、公关、推广等等，扯不清楚。
互联网发展至今，大家习惯了不按传统套路出牌，也习惯了日新月异。为人师表、传道授业的道理，千百年前贤者的建议都不算过时；学者秉承的科学原则和工作方式，也都沿袭了过去的标准。但五年前的互联网从业者，即使经验再多丰富，直接拿当时的经验和知识来做当下的产品，必是一头雾水。
产品经理有太多的特殊性。如果是医生，需要学医多年才有资格问诊、坐诊多年才能算专家；如果是要做厂长，要先做经理和主管，经理和主管大多是从基层来，基层工人又需要很多技能。产品经理则不同。没有公司对产品经理有很苛刻的专业限制；年轻的产品经理照样能发挥出巨大的价值；理论知识、工作技能、工作经验、熟练度这些，对产品经理的工作究竟能起到多大价值、之间又有什么关系，这些都尚未可知。
更不用说，现在的产品经理，分散在各式各样的行业里，做着完全不同的事情，在接受完全不一样的指导，成长为截然不同的几种人。
我一直在这几年里思考产品经理应当具备的能力，到最近总结了很多。我把它们都放到产品经理的技能树里。大家知道，RPG 游戏技能树的各项并不一定都需要点亮的，每个人要根据各自身处的环境、要完成的任务以及想成为什么样的角色来做决策，去学习和成长为什么样的人。
有的产品经理会变成团队扛大旗的 leader，有的产品经理会成为体验专家，有的产品经理会转向业务和运营…… 具体怎么选，应该要每个人自己定。我只负责把我了解的技能罗列出来，跟大家分享。
我会从工作流和软实力两个大方面来论述这些技能。前者主要是工作流中可能会遇到的各种各样 的实际技能，包括需求分析、产品设计和项目跟进三个主要环节；后者是从个人素质层面讲的一些所谓的修为、内功，比如逻辑判断、数据分析、沟通、个人管理等。
如图所示（不排除未来有改动）：

工作流技能
关于需求的种种
需求是产品经理的利刃，也是产品经理赖以生存的根本武器。对需求把握得足够好，产品的各种问题都会迎刃而解，跟老板和同事的协作也会更加顺畅。搞不懂需求，需求就成了达摩克利斯之剑，搞垮产品是分分钟的事。
需求也是最老生常谈的问题。从老板，到总监，到产品经理和产品助理，都言必称需求，不管是不是真搞懂了需求。需求是一些人的武器，也是另一些人的遮羞布和皇帝新衣。
那什么是需求呢？可以用一句话「需要的、希望得到的某些东西」来概括，许多新人产品经理也单纯觉得「用户肯定需要」就能定义需求了，这都远远不够。
互联网产品中，太多需求就是这么拍脑门、拍大腿… 随便拍什么拍出来的，却没有经过谨慎的考虑。
1. 谁？
之前在设计一个计算器 APP 时，我跟同事们正在头疼写发票时人民币要大写的问题。我们觉得，作为计算器，要是有一键转换成人民币大写文字的功能，肯定能有价值，这个需求肯定也存在——我们自己经常遇到的需求，不就是大家常说的真实需求吗？
后来，我们打消了这个念头，道理很简单：到底谁有需求？

到底是谁的需求？这个问题寻求的是需求的主语。如果按照最常见的方式区分，那就是 C 端用户（ to custumer）、B 端用户（to business），以及其他用户，如图所示：

对于 to C 的对象，也就是通常意义上的用户，一般是消费者，我们跟他们的关系相对疏远，需求的清晰程度低；to B 的对象，则关系更近一层，需求的内容相对比较具体，大都是企业级的用户，或者我们公司内部的其他部门的同事。而另外的特殊需求，比如老板的、投资人的一些需求，往往是根据特殊时期的特殊情况给出的要求，这样的需求往往不是常规需求，处理方式也都不同。
还有一个常见的分类，按照下图所示：

这是三个层次的用户，依据离产品或功能的关联程度来区分。（第二行的中文直译是「一手、二手和三手」，不够准确而且听起来怪怪的…… 所以还是用原文吧。）比如，假设我们是做公司集体午餐的，我们的产品直接用户是白领，是他们吃到我们的午餐；HR 是间接的用户，他们要对午餐做判断，看午餐是不是符合他们视角的需求；老板则是更间接的用户，他也要从自己角度做判断。
另外，还有一个角度，就是从更宏观的方面去看用户，看的是用户群体，也就是通俗所说的消费市场、或者行业状况。
我们经常说「这个需求可能是长尾需求」，或者「这个需求大概是垂直的需求」。这都是从并非单个用户的角度出发描述的，而是从群体层面的描述。
大致可以分为这样几个层次：

每个用户所代表的，可能是仅仅自己，也可能是他所在的圈子，可能是整个行业或阶级，甚至可能是整个社会。在不同的层次，讨论需求意义当然也不一样。
需求的主语是核心元素，如果没有主语，我们只能证明「需求的存在性」，但证明不了我们「是否要满足需求」。
2. 心智层次
同样广泛存在的误区是，很多人对需求的心智层次不够敏感。说句不好听的，当前的大多产品经理都是文档产品经理和功能需求产品经理，他们更多关注点是当下用户的直接需求，比如用户怎样去下好一个订单、用户怎样去注册和登录页面更顺畅等等。
而像我们每天耳濡目染的「产品大神」的一些思维方式，比如乔布斯、张小龙他们的产品思路、设计方法，在我们的工作中都完全不能适用，这就造成了很大的错位。很多产品经理也表示找不到自己的位置，读了很多文章，依然过不好这一狗生。
从根本上说，并不存在「我们关注哪些需求是对的」这一说，并不能说讨论整个用户群体的人性概况，和讨论某一个按钮的摆放位置哪个更重要，而是这些需求我们都要条分缕析、搞清楚。
如下图所示，是一个示例。

这里面的每一条，我们能都说是需求。用户想办健身卡，这是需求吧？用户想通过健身卡减肥，这也是需求吧？用户想要在健身房里变瘦，同样是需求吧？…… 只是，每条需求，它们所在的层次不同。
在英文里，wants 和 needs 都能翻译成需求，它们能很好地表达两种不同的概念：一种是用户表达出的意愿，而另一种是意愿背后的需求。比如，表面上用户想要点外卖（want），背后是用户饿了、需要吃东西（need）。
再往更深层去分析，我们可能得到更多需求描述。像有的人减肥，是为了要瘦身，瘦身又是为了提高自己的形象气质，提高形象气质后就更有社交竞争力、有社交价值了。这些是相对直接和显著的需求，与其并列的，还有潜在的需求，比如瘦身的过程中不希望花太多钱（如果太贵，即使能瘦身也不会来）、不希望影响健康（不考虑手术和绝食），由于要提高形象气质，瘦身也要更科学合理，不能变丑（练成了变态肌肉男、肌肉女），同时也不要由于健身耽误了太多时间，破坏正常的社交。
我们要考虑每一个层面的需求，并且确保它们都能得到满足。所以，需求是在哪个心智层次的、是现实需求还是潜在需求、是用户意愿还是真实需求…… 都要做详尽的考察。
送你三句话（by Michael Sueoka）：

3. 需求的价值
有了需求的主语和需求在用户心智里的层次，我们也就能够大致得到需求的价值。判别需求的价值有很多角度，最常见的是 Kano 模型里提出的需求类别，分别是基础型、期望型和兴奋型，如图所示：

如果我们是要做电商产品中用户寻找产品的功能，那不同的需求，对用户的意义是不一样的。最基础的功能是「索引和分类」，这样至少能保证用户可以定位到想找的商品，也是绝大多数电商网站的基本功能；「文字搜索」则是一个进阶的功能，用户对这个功能的需求是有期望的，没有的话，用户会觉得很糟糕；「语音搜索」和「个性化推荐」这样的功能，则是能让用户兴奋的需求，不提供没关系，但有的话用户会更满意。
根据需求的价值，我们也就能顺利进行后续阶段的设计和实现了。
4. 做什么
对产品经理来说，以上所述的需求相关的元素都要清晰、明确。那么在需求方面产品经理究竟应该做哪些工作呢？

在我的理解里，需求挖掘、需求分析和需求验证，这三个环节都是必不可少的。
很多时候，我们都会忽视其中的一个或者几个环节。像只顾着拍大腿和拍脑门，就是完全罔顾这三个环节去考虑需求。
需求挖掘是指用相对合理和科学的方法，收集数据、获取信息，得到证据，来填充关于需求的方方面面的知识（像上文所述的内容）。需求分析，则是根据得到的知识，做出一些判断，生成一些结论。需求验证是所谓互联网思维最重要的组成部分，就是通过快速迭代去验证我们判断的需求是不是真实的（real）和正确的（correct）、以及对需求的描述是不是准确（accuracy）。
另外，现在产品经理在需求分析方面的工作，并不像传统行业或者其他学科一样，想法、判断是独立的，而执行、实施是独立的。需求的挖掘、分析和验证其实会渗透在工作的各个阶段、产品的各个时期，我们无时无刻不在对需求做判断、做分析。
总之，需求的方方面面涉及很多知识，也涉及很多方法，并非是依赖简单的「冥想」、「思考」和「头脑风暴」能完成的。那些在咖啡馆里谈笑风生、自以为发现了惊天大需求的人，往往都不是真正能将需求落实成产品的人。
具体关于需求的一些方法论，我会在后续连载中继续讲述。
来源链接：http://www.woshipm.com/pmd/422243.html