从“商业模式画布”看产品的价值主张和用户需求

                                                你是否踌躇满志思考该如何构建新业务并创造价值？抑或是雄心勃勃思考如何改善、变革你的产品？借助商业模式画布可以辅助你一步步探索产品背后的逻辑。

2008年，著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）提出了商业模式画布（BMC）的概念。从客户群体、客户关系、渠道通道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源这九个关键词描述了企业（产品）如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。

商业模式画布的核心可以简述为“为细分用户提供差异化价值”，其目的在于找准一个产品所能够覆盖的用户对象和所能承载服务能力。商业模式画布涉及的内容很广泛，本文仅从产品经理的视角去探索产品背后的用户细分、需求定义和基本的产品原则。
我们为哪部分细分用户提供差异化价值？
这个问题的答案，是一款产品的生存的根本，是每一个产品经理首要回答的问题，不管是踌躇满志准备创业，还是跃跃欲试准备入坑。回答这个问题的能力，甚至可能决定一个产品经理的高度。如果这个答案错了，其他所有的分析、创新、改进，都没有太大价值，它带来的最糟糕结果就是运营策略的失效，成本和收入的严重失衡，进而导致产品走向失败。产品经理所能够区别于其他角色的最大价值也许就在回答这个产品的核心问题：
在怎样的情况下，针对怎样的人群，想要在什么时候／地点，去使用怎样的手段，解决怎样的问题。

用户需求与用户洞察
一款产品没有办法解决所有用户的所有需求，必须在细分群体上有所取舍，任何产品必定在链接的两端或多端之间寻找一个合适的平衡。不管是电商平台，还是社交工具，一款产品很难既满足服务供应方，也满足服务的消费方。用户细分不仅是描述产品的定位，更决定一款的产品发展方向。

我们在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

这是产品经理首要解决的问题，但也必须明白：
回答“我们在为谁创造价值？”这个问题，也就意味着你开始忽略另外一些群体。“谁是我们最重要的用户？”也就会让你在产品迭代过程中，对有一些用户的声音视而不见。
所谓的用户，对你的产品而言，不是普罗大众，而是想要（所能）服务的不同人群或组织。同时，尽量避免过于聚焦于某一个细分的用户群体，是产品经理的基本职责，尽管这可能冒着极大的风险。产品经理甚至必须做出合理的决议，到底该服务哪些细分群体，该忽略那些细分群体。在“想服务的人群”，“能服务的人群”之间找到一个团队所能接受、承载的边界。
一个产品的成功，一定是建立在对用户（客户）的深刻理解上，而不是简单的问他们要什么。真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，你需要充分的融入用户的思想，从用户的角度来看待和设计商业模式，包括对环境、日常事务，用户关心的焦点以及愿望——真实的还原用户场景的问题本源。
产品经理应该要学会识别用户的解决方案和用户在场景下的诉求。时刻对“应该听取什么”和“需要忽略什么”保持清醒的头脑。正如福特的那个例子一样，“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我’要一匹更快的马‘”。
用户们习惯于把他们的问题，变成一个解决方案。永远不要幻想你的用户能告诉你，他们真正需要的是什么。产品经理应该深入接触用户，并倾听用户的声音，但千万别把用户的反馈直接拿来开发成一个产品“功能”。你所听到的，往往只是某一个细分的用户群体，或者某一个特定的场景需求，实际上你更应该满足的是“新的（多数的）用户（客户）未得到满足的需求”。
接下来，你很快就会不断的遭遇挑战，不管是一个版本的迭代，甚至于一个按钮的位置。你需要树立一个整个团队达成一致认可的”价值主张“，以保障整个产品能够始终围绕所定义的用户对象和用户需求。
价值主张与产品原则
“谁谁家产品有一个什么什么样的功能，我们也做一个吧。”

是时候为这个问题找一个解决方案了。
面对问题，每个人都是问题的解决专家，人人都将化身为产品经理，但凡一个跟产品有相关的人，都可能对产品贡（zhi）献（shou)）力（hua）量（jiao）。
“用户会为什么样的价值（功能/服务）掏钱买单？”这个问题才是一切的本源，只有它，才能真正决定一个产品是否成功。评价一个产品的好与坏，成功与失败，也只有它——解决用户真正的问题，并让用户愿意买单（持续使用）。产品经理必须牢记一点，如果一个功能不足以成为用户买单的砝码，它就极可能会带来一系列问题。
做什么，或者不做什么，为什么要这么做，既不是不是简单的个人喜好，也不是不同视角的直观感受。真正能够驱动产品的只有“通过迎合用户的独特需求来创造价值”，这些价值，可能是创新性的，也可以是改良性的产品或服务，最终归于用户买单的意愿。
产品经理们也常常带有浓郁的“产品思维”或者“产品情结”，对于自己做出来的产品，怎么看怎么好，并深爱着自己的产品，时刻小心的呵护。挖(ku)空(xin)心(ji)思(lu)开发出一个功能，却“怎么也想不通，这么好的产品，这么好用的功能，（用户/老板）怎么就不能明白我这产品（功能）的价值呢？”
实际上，用户们之所以不买单，除了关心“你能做什么”，更关心你有什么不同——“什么只有你能做”，也就是产品的差异化价值。必须要明白，在我们的产品出来之前，用户这方面的需求一定是有现有的解决方案的，除非是差异化价值，否则很难去改变用户的消（tao）费（qian）习（mai）惯（dan）。你需要为你的产品找到一个最优的解决方案，其核心在于找准用户的G点：

满足用户的哪些需求？

提供了哪些系列的产品和服务？

“能够为用户创造价值，并能够通过适当手段让用户买单”，应该成一个产品的基本原则。产品经理应该尽早确立你手上这款产品的基本原则，用来指导整个产品的迭代过程，明确不做什么会让整个产品跑得更欢乐，在面对来自四面八方的声音的时候，它会成为你的“保护伞”。
评估和验证产品假设
产品经理能够拥有话语权的范围，多数情况下都被限定在用户分析、需求定义环节，甚至产品的基本原则都很难确立。但这不代表产品经理没有途径去改善这一现象。
你可以借助这个模型，不断的验证、演进产品背后的商业逻辑：

在这个模型上，清晰的表面产品的价值主张，需要怎样的资源配给，将要消耗多数成本资源，以及怎样的运营策略。能够让你回答当下该做什么，不做什么，并在团队内部达成一致。
为特定用户细分创造价值的系列产品和服务，通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。坚守这一基本的规则，可以有效地保证，如何彻底地聚焦于以用户为中心的方法上，提醒团队全面的思考其业务的各个细节，并防止团队卡在某些细节上。