折戟沉沙，我们的地推“死”在哪了？

                                                                 
                                    

最近一篇关于地推的报道吸引了我，说是望京SOHO有一条“扫码一条街”，短短100 米，就散布近 30 个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。作为一名地推“斗士”，我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪舞动着奋斗者的脉动。或许是因为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”，把地推推向了新的风口；又或许是营销传播者的对不断攀升的电视广告成本和处于用户疲惫期的网络广告的逃离，地推成为了我们首选的推广方式。
但，就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后，就在地推吧、开拓者等地推平台崭露头角之时，就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”之时，作为一名地推的loser,响铃这货提起笔写下那段累累的伤痕。
折戟沉沙，我们的地推“死”在哪？
我，原一餐饮O2O项目的深圳地区负责人，运营团队29人，其中全职地推人员8人，11家分子公司，合计100余人，另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP，沉浮8个月，以公司产品转型告终。当时地推的对象一是商户，二是用户。商户是中小餐饮店，邀请他们入驻app，盘活平台。用户就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看，我们一开始就选错了路，也一度成为同行嗤笑的谈资。今日痛定思痛，全当教训：
一、困于成本，难言之痛
尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿，但在成本控制上还是栽了跟头。
首先是人力成本，2013年项目开始之时，我们团队都是做网络运营，对地推全无经验，为了弥补团队短板，公司大量换血，短短1个月，深圳团队就新招专职地推人员6人，我也从高级运营经理变为推广组组长，原网络运营团队或调岗或“主动”离职，而北京总部也从美团高薪挖来一总监，统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整，招聘成本增加，而地推人员的固定工资、车费（甚至外地住宿费用）、奖金及提成也成为了新的开支，也打破了原来的薪资结构，引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效，成为了团队最大的包袱。
其次是物力成本，这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本，还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的，在特定的活动上使用，活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价，结果却是到店的就盯着1元的特价菜，其他正常菜基本不点，店面人流量上去了，可服务成本和补贴成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我们。
此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本，当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点，而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋，也是斗志斗勇又斗钱的游戏，最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批，我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧，利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务，成本有所降低，可惜为时已晚。
二、羞于执行，团队之殇
漏棚偏遭连夜雨，除了缺钱，我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面：执行力度、执行方略和执行工具。
执行力，简单的说就是对任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久，个别成员目标感不强，利用地推外派到各地监控不到的漏洞，把地推活动变成了放风度假，到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡，而后其他同事也开始效仿。。。
而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力，生造吃货节，微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖，面对他们的高压，我们只能靠补贴去促单拉客，但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧，一部分商家刚开始支持我们继续补贴，而后见效果不好就开始埋怨我们，甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力：一、线上和线下的整合能力，二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。
另外还有执行工具的问题，我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统，商家各自用自己的，结果导致数据不畅，我们统计的数据和他们统计的相差甚大，也影响了整个地推的效率。
三、死于贪大求全，主次之累
总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标，结果却让执行团队眉毛胡子一把抓，毫无重点。主要表现在：
第一、考核目标无重点，总部在给分公司提出了各类KPI后，下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标，结果导致部分分公司不知道要干啥，步调难统一。
第二、目标用户无重点，地推初期，为了提升APP下载量，男女老少不区分，结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载，用户数据呈现断裂式。
第三、地推传播策略无重点，我们准备了很多内容，传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有，看似热闹，结果发现现场用户不知所措，纷纷调头就走。更有甚者，因为仓促应战核查不严，出现了宣传物流印错或者漏印的情况。
此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况，而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题，总之各有各的“不幸”。
山前有路，那又该如何让“悲剧”不再重演。
在这场没有硝烟的战场上，最终以淘点点主攻外卖，微生活销声匿迹告终，而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙，团队解散，独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告，我会想说。。。
一、坚持7R原则找关键点
所谓7R原则就是在恰当时间、恰当的地点，以恰当的价格，给予恰当数量、恰当质量的恰当礼品给恰当的用户。尤其是以下四点：
1、选对时间
根据产品类目不同，地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推，午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目吃饭时间自然是高峰期等等。
2、挑对位置。
地推一定要找准目标用户群体聚集的地方，盲目的广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人；去路边摊夜市，找高端的商务人士；去集团公司有食堂的地儿去发外卖单。。。目标客户在哪，地推就应该去哪，甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点，包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。
3、送对礼品。
做小排档外卖的送扇子比送毛巾合适，给网游做地推的送鼠标垫较受欢迎，超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”，礼品需要和地推的推介产品形成强关联，在同一消费场景下使用引起注意。
4、找准对象
关注目标用户、注意用户习惯，知根知底方能百战百胜，比如地推的对象是做烧烤的商户就需要对烧烤比较了解，比如烧烤的平均毛利是多少，旺季、淡季在什么时候，哪些菜利润高且食客点得多，是打七折好，还是送几瓶饮料好等等。用户更是如此，找准对象的差异性才可能攻准其心。
如果团队对地推比较陌生，那么选择一个成熟的地推平台会让你少走弯路，对于地推平台的选择或有几个参考标准：
1、是否对社区、高校、娱乐场所、商圈等各类渠道都非常熟悉。
2、是否与一些知名CP合作过，如华夏租车、顺手付、借贷宝、爱学贷等或与滴滴、美团等大公司有过合作关系。
3、是否有标准化的流程和成熟的地推团队执行。
4、是否有足够的资金储备和较大规模的地域覆盖能力。目前行业内大大小小地推公司2000余家、找刚融完资如地推吧刚完成pre A轮1000万，估值1亿这样的平台则相对靠谱，另外市面上有如趣地推、帝推、开拓者等地推公司也相对成熟。
二、成本领先，便步步领先
除了对方向的把握，成本控制也决定着地推的成败，因为地推只是一种推广方式，摆脱不了利润= 销售额-成本的商业本质。
1、控制烧钱式补贴，如果补贴有悖于公司的长期规划和战略，那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户，那些贪便宜的用户也不是优质用户，一旦补贴减少就可能跑到另一家去，反而会增加内耗，如推广压力增大，供应链矛盾滋生，对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。
2、学会转嫁人力将包袱变为武器。 比如得善于利用廉价的劳动力，如兼职生、大中院校的实习生、卖力还便宜。比如可借力联合商家的人力，如餐饮O2O平台不妨借用餐馆的服务人员做装机量，推介自然还不用给钱。再比如团结老客户，实现老带新，通过搭建用户群，鼓励老用户带新用户参加体验活动，做相互推荐等等。当然直接把地推任务派发给地推吧等第三方平台也能做到有效控制成本。
三、差异化做事件营销
在碎片化的当下，地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来的主动向人群推荐信息，转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件虽不是件值得称道的好事，却给地推提供了新的思路。地推不单是为接触用户，而应是传播为主，拉新为辅，以地推之“形”，做事件营销之“神”，通过地推活动去创造话题放大影响力吸引海量用户主动关注最后从中筛选出精准用户。这也是地推回归到传播本质上的体现。
最后还想提醒，地推不是万能钥匙。那些满足长尾，需要巨大客户数量的行业才可能凑效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小，需要一个个去沟通，因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且营销推广的成功是合力的结果，需要天时地利人和，因此地推作为线下活动需要线上传播支持，而只有真正懂用户的才可能赢得用户。