产品运营最怕的六件事！运营的“痛点”在哪里？

                                                                 
                                    

你是不是也经常遇到以下场景：
老板拍脑袋做决策，喜跟风。看见别人家做什么比较火，自己也想做，不管适合不适合自己，先让底下人做了再说。互联网不就是试错吗？
产品流程复杂，用户不会用，要反复和用户解释，并且需要给用户写一个产品使用说明，用户真的有空看你的说明吗？
设计排期屎长，文案提完了，一个星期不见动静，最后好不容易出来，麻痹还是杀马特风格！你是猴子请来的逗逼吗？
研发不用心，bug多多，产品运营立变一线客服，一天几百条投诉需要处理，还能有空做点别的吗？
运营计划从不严格执行，自己的执行力不够，明明想出了一个自己觉得完美的方案，可最终不能落地。
在和一些运营人员交流的时候，我经常会问他们目前工作遇到哪些不好克服的问题，工作之中对让他们难过无助的是什么。一方面希望可以从别人的问题之中寻找一些共性，提升自己的工作效率。另一方面也希望看看能不能通过交流解决一些问题。
今天就总结下让运营人员心痛的“痛点”都有哪些。
一.运营工作没方向
无论是比较成熟的大公司，还是刚刚建立的创业公司，运营工作没方向基本是通病。
很多大公司喜欢先开枪后瞄准，觉得这个东西要火，就找一群人来做，折腾半年如果没有进展，就把这帮人转岗，调到别的团队之中。如果不愿意转岗就给你留出一定的时间找工作，让你自己走人。而创业公司由于一般都是选择一些巨头们没有做或者没做好的方向，缺少模仿的对象，自己对未来把握又不准，虽然觉得自己的大方向是对的，用户是需要这样一个产品的，但具体怎么做，如何让别人知道并认可你的产品？基本上是一头雾水，今天撞东墙，明天撞西墙。运营需要试错这是肯定的，但如果很长时间一直找不到方向，产品可能也就活不下去了。
在笔者最初工作的时候并没有意识到这个问题，可能那会主要精力还是在如何把执行做好吧。随着工作时间的积累，我发现运营工作之中充斥着太多没方向的事了。真能有清晰的工作目标与明确的执行手段的不多。
二.重产品而轻运营
写这篇文章之前在微信上做了个小调查，我发现大部分运营人员都会吐槽这个问题。在我的理解之中，产品经理是属于造产品的，运营是属于推销产品的，这两者的地位应该是相等，只是不在同时期重点不同。
如果是产品刚上线，那么重点应该是产品，由于当前阶段产品需要改进的地方很多，还不是很完善，如果制造出来一个用户没法使用的“东西”，那也没啥可运营的了。
当一个产品已经上线很长时间比较成熟了，能通过优化产品带来的价值是极为有限的，除非产品经理真是有什么石破天惊的想法或者技压群雄的能力，但这基本是可遇不可求的。并且即使产品上可以有一些大的突破也是然并卵，因为产品上能构造的壁垒太容易被突破了。
在产品成熟期，注重产品体验改进这肯定是没有错。但如果在资源有限的情况下，太注重产品而忽视运营工作的支持，产品能不能做好先不说，至少是无法将产品很好的“推”出去。除非你能打造一个iPhone一样的产品，让用户抢着来买，否则早晚被市场所淘汰。
三.队友不给力
运营岗位其实是一个需要强支持的岗位。
每一个优秀的活动与运营方案都是在研发与设计的能很好的支持下完成的。
如果光靠几个运营想很好的完成拉新，留旧，促进日活，收入增长等多个指标很难，除非真是那种运营部门自己配有美工，研发的情况下，否则纯靠运营很难。大多数情况下运营需要的支持并不多，不需要有专人协助，一般只是需要偶尔协助，如果这都不能支持，真不知道说什么好了。
很多优秀的产品都是资本和人力堆出来的，杜蕾斯一个微博账号想要做好都要有一个团队，更何况一个产品了？
在这点上运营人员一方面得做到自己对技能的掌握，尽量做到不求人，另一方面其他岗位的同事适当的支持是非常有必要的。
四.人力不到位
运营是一个非常拼执行的工作，执行就需要有人，如果人力不到位，又不砍事的话，最终就只能是运行。网上有很多关于产品做减法的文章，但很少有人提及运营做减法，这可能是由于运营工作是一种积累，很多时候虽然人力变少了，但之前的积累也可以吃一段时间老本，短期内并不会直观的看到数据的下降，让很多忽视了运营工作的减法，觉得不减也能行。
这里举一个例子，之前我们有一个微博账号做的很好，在行业内很有影响力，基本上是秒杀竞品的，但后来负责的人离职后没有专人接手，基本上是分配半个实习生的人力在维持着，刚开始并没有太多数据上的下降，但久而久之就不行了，现在基本沦为和竞品一个层次的了。
当人力资源不足应付这么多工作的时候，就一定要做减法，如果不愿意或者暂时没法做减法，至少要确定一个重点来做事。一方面如果运营人员的工作非常饱和，虽然勉强维持了各个渠道的运营，但最终每个渠道分配的有限，都不能做出大的成绩。另一方面这样会扼杀员工的创造性，没有时间根据自己的特长及优势去发挥，久而久之员工也会离职，有能力的人不愿意只做运行的。
五.执行力不够
前面说了很多外因，这里说说内因。不同行业，不同产品形态的运营工作区别很大，但可以简单总结为三件事：
运营三件事
好的想法是建立在对行业、产品、用户深入了解的基础上产生的。很多人天天问别人（尤其是在知乎，或者去问一些公众号的作者，运营喵的公众号就有新手提问功能，经常被问各种问题），我现在做一个XXX产品，怎样做好运营工作？其实这都是了解不够的表现，别人很难了解你的实际情况，给不了你太实际的建议，有这个时间不如多去接触接触用户，观察观察竞品。
强执行是建立在责任心的基础上，愿意对产品和用户负责，才能把事情做好。在执行的过程之中，很多细节都是没人能监督的，最后能否做好，只能看执行的人了。并且运营工作很多时候都是积累，一次做的不到位可能不会在数据上有所体现，长此以往等到东窗事发的时候，也就晚了。
分析与总结是一种习惯，坚持下去就是自然而然的事。只要能坚持一次，两次，长期下去就很自然。
这三件事之中最基础的就是执行力，一切都是建立在高效的执行之上。即使目前对行业、产品、用户了解较少，低头好好做事，也能有机会成长，如果基础的执行做不好，那别的也就免谈了。在我的观察之中，大部分人的执行力是不太强的。能懒则懒从不主动找事情做，一到周末就撒手不管了，做事不追求细节糊弄等等。
六.没有自知之明
前一段时间梁宁有一篇文章提到了互联网人职业的四大层级：第一层是动作执行层、第二层是任务执行层、第三层是战略管理层、第四层是战略决策层。
处于某一层级的人，最重要的是做好自己该做的事情，在这个前提下去考虑别的层级的问题未尝不可，但不要过多的指手画脚。但很多人都喜欢夸层级做事，这样的人一般都比较浮夸，明明是做执行的，天天谈战略，一点都不接地气。就说马云所说“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。”
我一个朋友曾经问过她的老领导：在什么情况下，下属可以给领导提建议？当时那个领导给她的回答是：在领导非常新人你的情况下，你可以提建议。我觉得这话说的很对，在这里分享给大家。