一天在网上卖5个亿，三只松鼠为什么还要开1000家线下店？

                                               


我们计划未来五年进入中国500强企业行列，未来十五到二十年，进入世界五百强。

整理/王亚奇
编辑/卢旭成
“三只松鼠明年要在线下开100家店，未来三到五年开1000家。”三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K在双十一媒体见面会上说。
说这些话的31小时后，三只松鼠公布其双十一全渠道(扣除线下)日销售额突破5亿，三只松鼠跻身天猫电商全品类排行榜第七名，位列苏宁、海尔、小米、荣耀、NIKE、优衣库之后。显然，通过近5年的努力，三只松鼠把坚果零食这个过去看起来最不起眼的产品搬到线上，做成了人们认为最不可能的事，拥有一个平均年龄仅24岁的3000人团队。
或许你跟我一样疑惑：既然三只松鼠线上做得如此成功，为何要大规模杀入线下，去做开店这种看起来很苦逼的生意呢?据三只松鼠披露的数据，双十一当天，三只松鼠的线下店单店的进店人数超8000人，销售额超18万元，这连三只松鼠双十一零售总额的零头都不如。
三只松鼠创始人章燎原近期接受创业家&i黑马的专访，给我们详细的解读了三只松鼠进军线下店的逻辑。
口述/三只松鼠创始人章燎原
开线下店纯为卖东西，不是退步吗?
对于我们来说，并不是因为网上的流量贵了或者没有了，我们才到线下来。
第一个是线上的流量还在增长，只是增长的不像过去那么快，但线下可以促进线上更好地增长，增强用户黏性;第二个是中国目前阶段，网购用户只有6个多亿人，线下还存在红利。
创业之前我们就想过了，未来我们到线下开实体店要干什么。
核心要解决两个问题：一是解决虚拟空间不能替代的线下体验问题。如果只是买卖功能，线上已经解决了，没必要跑到线下。你想，5年之后物流多发达，基本上几个小时就到货。
如果到线下还纯粹卖东西，这不是退步吗?未来线下只会存在便利、迅速地解决人们及时性需求的商业形态。现在商超的业态真的不是太有必要存在，但是商超可以改革。未来商业需要跨界融合，带来多元的体验，这就是我所说的线下体验。
第二个要解决的问题是，互联网先进的地方是它把中间商去掉了，变成了直营体系，让利给消费者。如果我们到线下去，价格比互联网高了还是退步，所以我们线下必须同款同价。
为什么我们能做到同款同价，别人做不到?这里面要算一笔账。在芜湖这个300多万人口的地方，我们的友商开20家店，一年的销售额差不多是一两千万元，我们一家店一年也做一两千万元，我的房租成本只有它的三分之一。它每个店配6到8个人，两班，20家店差不多是100多个人。我只要20个人左右，是它的五分之一。我的线下店成本实际跟互联网的成本差不了多少。
同款同价的另一个原因是，线下的毛利高了。三只松鼠投食店的毛利率是41.28%，高于线上8%~10%的毛利。为什么?因为线下的购买场景变化了，人们购买的产品比较分散。线上店可以容纳成千上万个商品(sku)，但缺点是用户逛不起来。
网上的爆款摆在前面，比较便宜，大家几乎都会买爆款。线下就没有爆款的概念了，用户既然来了，只要氛围好，就会慢慢逛。很奇怪，我们有些产品在线上卖得很差，到线下卖得很好。线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会。
线下这种购买的不集中，就会产生成本的平摊。网上，两个产品的销售额可能要占到公司整体销售额的20%～30%，线下两个产品的销售额加起来不会超过总销售额的8%。线上产品销售的二八原则到线下不太适用了。
但不一定所有的互联网品牌都要到线下去做，尤其卖的产品不需要体验环节的，专注做线上也可以，关键看创始人是怎么想的。未来其实也分不清线上线下了，这不是说线上到瓶颈了，我们只是通过线下促进线上，以及通过线下在做增量。
其实我们专注线上，每年30%的增长，再增长个五年也可以，但我要把线下搞起来了，增长的不是更多一点吗，我的城池不是更牢固一点吗?
总的来说，我们进入线下，出发点不是为了做销售，就是为了增强用户对我们品牌的感知，从而促进线上的销售。也许有一天我们线下销售额很低，都不赚钱，但是只要有人在这个地方，我们宁愿它存在。更夸张一点，也许有一天我们线下根本就不需要陈列产品，只提供一个粉丝和我们互动的地方。我们现在讲的O2O跟过去讲的O2O原理不一样，线上的O是买卖功能，线下的O是体验功能。
松鼠投食店装修+人员单店成本超过100万元，按照之前的设想，一年销售额能到800万元-1000万元，但根据近40多天的测试，一年的销售额应该能达到1000万元-1200万元，40%的毛利，基本一年就能收回成本。
很多人说沃尔玛成功的秘密在货架上，我们的秘密在氛围。货架的秘密在于促销，促销的秘密在于价格，那不是浅层的东西吗。现在的人已经不在乎价格了，在乎氛围，氛围好价格又低不是就爆掉了吗?
我们创建了一种过去没有的东西，叫2.5次元的空间，这个空间的构成是基于某一种文化，是松鼠和人之间的一种关系。这家店我们学习了Line和迪士尼，因为他们都是基于IP的商业化，主要学习它们氛围的营造。
Line在中国市场，主营业务完全缺失，但它运营起一个强大IP，以至于没有多少人用过Line，它的店开在中国很多城市，东西卖得很贵，却被很多人喜欢。我们最终没有朝Line的方向迈进，一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面Line的审美标准过于线条化、简单化，针对的是特定人群。儿童或者其他非特定人群很难欣赏这些作品背后的美感。
迪斯尼是IP商业化的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa 的裙子一年能卖出 300 万条，除了迪斯尼品牌非常强势，从研发、渠道都能牢牢掌握外，更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP，甚至不惜一切代价提升品牌感知度。
我们在三只松鼠投食店的氛围营造和IP展现上下了很多功夫。店里三分之一的区域，开辟成为消费者提供“水+轻食”的餐饮区，旁边放置了大树、木屋等充满森林气息的元素，十根长度三米的管道装满坚果，消费者只要打开阀门就能用纸杯接住。我们希望实体店更接地气，通过讲述故事的方式，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
投食店的另一个特色是，所有的员工都是统一服装，腰部挂着的投食袋里装满了玩具和试吃包。每周六，店里还有音乐会、Cosplay舞蹈会等面向线下消费者的活动。
芜湖有300多万人口，我们一家300平米的店一年能做1200万元营收，年人流量起码120万人次以上，这是一个普通ShoppingMall的人流量，现在的月坪效是8000元。
为什么我们的坪效这么高，主要原因是我有流量。流量怎么来，我们是一城一店，相当于把全城的流量都集中到了一个地方就会产生人流的提高，转化的提高，坪效的提高。
这改变了过去传统零售对商圈的定义——在某个商圈里开一家店，商圈的人们的生活必需品的够买养活了这家店。我们把虚拟的商圈和物理的商圈结合起来，如果把流量整合进来，店的坪效就会很高。
我们是做互联网品牌的，全国有3000多万用户，在任何城市都有用户基础。用户又分两种，买过的和没买过的。
第一种是我们的重度粉丝，他就想来我们店里玩玩，哪怕一个月驱车来一两次，因为我们构建的空间叫2.5次元，他们会觉得这是一种很跨界的东西，他们会关注;第二种是有及时性需求的，就想现在吃，不想等快递，不想第二天到，所以他们也会驱车来。
没买过的，分很多种，比如三四线城市的很多人不希望网购，或者年龄比较大的人群，但中国已经有很多人知道三只松鼠了，因为你的品牌知名度和氛围的营造，他也会跑到这里来。
另外，我们选址是在一个城市前两三名的ShoppingMall，要求沿街，这样，虚拟商圈和物理商圈的流量整合到一起，不是一个更大的流量了吗。
但如果一个城市开几家店，流量分散了，坪效也会降低，如果能把流量聚集起来，店里又比较好玩，既有视觉冲击，体验各个方面也很好，这种氛围会进一步加剧人们的购买。同行的客单价是30元左右，我们的客单价很高，80元到90元。
但是为什么我们这种玩法别人玩不成?什么叫粉丝，爱你的人才叫粉丝，我要买东西只有到你这买，那不叫粉丝，叫购买用户，这是有区别的，IP是自带流量的，到你店里来是他的一个向往。
我其实不希望他们天天来，一个人一年来两三次就够了，平时买东西到网上买。我没想把店当成卖货的地方，是增强用户体验的地方。店面布局和氛围营造，以及店员，从来不会引导购买。
我们已经形成了全国化的品牌，芜湖在我们所有开店的城市中销售额也不是最高的，今年我们还会在南通、苏州、蚌埠开设三家店。
我们跟连锁也不一样，连锁是进驻一个城市后，在当地形成品牌，汲取用户，之后才有效促进销售，成本回收很慢。我们的友商即便是直营，跨区域也很难做，比如到北京就不灵了。